Команда играет большое значение в будущей работе стартапа.

Предлагаем несколько советов от Марка Састера о том, как сформировать правильную команду.

Специалисты считают, что около 70% успеха нового бизнеса на ранней стадии зависит от команды компании. Обоснование простое: все может пойти не так, и только отличная команда сможет эффективно реагировать на изменяющуюся ситуацию на рынке, «происки» конкурентов, проблемы финансирования и другие неожиданности.

То, как вы сформируете команду вашего стартапа в первые несколько лет после запуска, может иметь огромное влияние на всю траекторию развития вашей компании.

Поэтому, создавая новый бизнес, необходимо многое сделать и о многом позаботиться, чтобы обеспечить своей компании конкурентное преимущество в виде слаженной команды профессионалов.

Основателям и руководителям стартапов необходимо решить вопросы рекрутинга, распределения ролей и задач между членами коллектива, постоянно оценивать качество работы всей команды и каждого сотрудника в отдельности, выявлять проблемные места и совершенствовать структуру своего штата.

В этом вопросе нет абсолютно полных и правильных решений, придерживаясь которых можно обеспечить себе уверенность в команде. Однако ряд советов помогут молодым предпринимателям избежать многих проблем.

Будьте осторожны с количеством членов совета директоров. Чем больше людей в совете директоров, тем больше мнений, следовательно, тем больше времени будет требоваться для принятия важных решений. Кроме того, следует четко определить полномочия в управлении — не стоит предоставлять соучредителям столько же прав, что и венчурным инвесторам. Это может привести в будущем к конфликтам, которые будут грозить самому существованию компании.

Команда стартапа должна основываться на технических кадрах, но также обладать сильными управленческими кадрами. Менеджеры являются жизненно важной частью технологического стартапа. Если без технической части команды вы не сможете создать свой продукт, то без сильного менеджмента вы просто не сможете его вывести на рынок и успешно продвигать к потребителям.

На ранних стадиях компании не должны прибегать к аутсорсингу в вопросах развития основного продукта. Также им еще нет необходимости в привлечении консалтинговых фирм для обеспечения сокращения времени выхода товара на рынок. Пока продукт не приобрел свою окончательную форму и еще находится на стадии тестирований, не следует нанимать слишком большой управленческий аппарат.

Не стоит нанимать слишком много сотрудников одной специализации. Команда стартапа должна обладать набором разнообразных навыков и опытом, необходимым для реализации предназначения компании.

Не стоит идти на поводу у венчурных капиталистов, требующих привлечения в команду «звёзд первой величины» на раннем этапе. Во-первых, это может потребовать слишком много средств и усилий. Во-вторых, слишком раннее появление в команде «супер тяжеловесов» может привести к катастрофе — их авторитет может стать тормозом в работе всей команды. Лучше опираться на игроков из «второй лиги», стремящихся пробиться на вершины. Это будет залогом их активности и инициативности.

Ваши первые сотрудники по продажам должны выступать в роли продавцов-консультантов, которые могут обеспечить евангелистский подход к продажам. Не следует слишком рано нанимать специалистов по управлению взаимоотношений с клиентами (relationship manager).

При подборе технической команды необходимо учитывать три различных аспекта управления — управление персоналом, процессами и технологиями. Некоторые специалисты являются хорошими во всех направлениях. Но это встречается довольно редко. Чаще всего потребуется включать в команду экспертов в каждой из этих областей, которые вместе обеспечат эффективную работу коллектива.

Не следует на ранней стадии стартапа создавать разветвленный управленческий аппарат. Должности «президент» и «вице-президент» звучат слишком громко для ранней стадии бизнеса. Главная задача — распределить функциональные роли между членами команды, обеспечить управление на каждом участке. Если с самого начала компании потребовался операционный директор, то стоит задать вопрос — не планирует ли директор уклониться от участия в развитии стартапа, переложив всю ответственность на него?

Найм администраторов и офис-менеджеров должен происходить уже после достижения соответствующих объёмов финансирования. Это позволит освободить директора и других руководителей компании от рутинных задач и сосредоточить внимание на более важных моментах для развития бизнеса. На начальном этапе при ограниченном финансировании наличие персонала подобного характера может быть непосильной роскошью для стартапа. Подобный совет применим и к персоналу финансового, юридического, HR-подразделений и большой части других служб, выполняющих оперативные задачи.

Следует быть очень осторожными в вопросах определения количества членов совета управления компании. Нужно ограничивать как число венчурных инвесторов, так и количество членов совета.

 

Автор: Надежда Баловсяк

Источник: ToWave